Руководство должно понимать характер работы, которую выполняют его сотрудники, прежде чем менять что-либо. Но, как показывает сегодняшняя история, это не всегда так. Автор подчинился жесткой политике нового менеджера, что привело к простою, стоящему компании миллион долларов.
"Несколько лет назад я работал наладчиком в компании по производству аэрокосмической техники.
Моя работа заключалась в том, чтобы прибыть до начала смены, обычно на 3 или 4 часа раньше, убедиться, что все 5-осевые фрезерные станки откалиброваны, устройства автоматической смены инструментов загружены правильно, а инструменты находятся в хорошем состоянии, ничего не затупилось и не сломалось.
Если инструмент был поврежден, то часть процесса заключалась в снятии держателя, замене фрезы и переустановке высоты фрезы с помощью калибра, чтобы кончик каждой фрезы каждый раз находился в одном и том же положении для данного конкретного держателя.
Я работал там с 3 или 4 утра до 13 или 14 часов дня, иногда уходил раньше. График мне подходил, я мог ездить в обе стороны без пробок, а оплата была немного выше.
Итак, в компании сменилось руководство. Через несколько недель они заметили, что я ухожу раньше и опаздываю, поэтому они ввели новую политику: работа начинается в 9:00 и заканчивается в 17:00, и я должен быть на рабочем месте, готовый приступить к работе, когда часы показывают 9:00.
Я пытался объяснить своему новому начальнику, почему я ухожу раньше времени, но его больше беспокоят цифры и денежный поток, чем то, чем я на самом деле там занимался.
Ну ладно, хочешь с 9 до 17, буду работать с 9 до 17. Вместо того чтобы прийти на работу в 4:00, я сел в машине в 8:45, заехал в здание, подождал ровно до 9:00, отметился и приступил к работе.
Подъехал к первому станку на линии и нажал кнопку аварийной остановки, которая мгновенно выключила машину. Сообщил оператору, что настройка еще не выполнена и нужно подождать, пока все будет готово. Я говорил каждому: «Не готов, иди, подожди». Я начал с конца линии, проверяя, что все готово к использованию.
Закончив работу с одним, я переходил к следующему. Это занимало около 40 минут, так как я не торопился.
Тем временем остальная часть линии простаивала, никто не мог выполнять никаких работ, пока оборудование не пройдет калибровку и не будет сертифицировано для использования.
Я уже почти закончил второй блок, и почувствовал, что мой новый менеджер дышит мне в затылок: "Почему ничего не работает? Что происходит"
Что ж, я сажусь на корточки и спокойно объясняю ему, это моя работа, та, на которую до сегодняшнего дня я приходил на несколько часов раньше, чтобы не нарушать производственный процесс. Мне нужно это сделать, я буду готов запустить линию через 5 или 6 часов.
Мне сказали разблокировать и запустить линию, но ничего не поделаешь, ни одна из этих машин не проверена, и я не подпишу сертификацию, пока не закончу. Все, что не сертифицировано, немедленно отклоняется контролем качества.
Выбирайте: запустить линию и отбраковать детали на миллион долларов или позволить мне закончить и потерять миллион долларов производственного времени, а завтра вернуться к прежнему графику.
Что ж, людям заплатили за день безделья, а мне устроили взбучку за потерю дневного производства"
Вот что люди писали в комментариях:
"Урок для всех менеджеров: задавайтесь вопросом, почему команда действует именно так, а не иначе, но не пытайтесь все изменить"
"Мой наставник научил меня: когда вы берете на себя управление небольшой командой, ничего не меняйте в течение как минимум месяца; когда вы берете на себя управление большой командой, ничего не меняйте в течение 3 месяцев; если вы принимаете на себя руководство отделом или группой с несколькими командами, которые взаимодействуют друг с другом, ничего не меняйте в течение 6 месяцев. Это правило отлично работает"
"Меня больше удивляет, что операторы были готовы запустить машины без подтверждения калибровки"
"Из рассказа автора статьи я сделал вывод, что люди на линии считали, что все идет по штатному графику, пока им не сказали, что это не так"
А что об этом думаете вы?
Свежие комментарии